摘要：书中讨论了那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业，从而阐释了一种观点：有时候，不采纳消费者意见、投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确的。全书通过准确构思研究方法、认真分析硬盘驱动器行业和其他行业创新成功与失败的案例总结出一系列规律，即“破坏性创新原则”，管理人员可以利用这些规律来判断何时应该用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于实施其他原则。
为什么大企业会失败
硬盘驱动器行业经历广泛、快速、残酷的技术变革和时长结构转变，以及全球范围纵向整合方面的变化。作者从硬盘驱动器行业的商业现象，去验证提出的理论。
“科技泥流假设”意思是说企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来就会遭遇灭顶的命令。通过分析硬盘驱动器行业的数据，发现不管是技术变革的速度或者难度都不是导致领先企业失败的根本原因，“科技泥流假设”是错误的。这个行业存在两种类型的技术变革，第一种技术延续了硬盘驱动器行业对产品性能的改善幅度，而性能改善的难度可划分为一个从渐进到突破的范围；与之相比，第二种创新则破坏或重新定义了性能改善模式——这常常导致行业领先企业的失败。
最重要的破坏性技术是缩小了硬盘驱动器大小的结构性创新——这些技术将硬盘驱动器的直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，然后又从2.5英寸缩小到1.8英寸。为什么成熟的硬盘驱动器企业不能及时推出新的规格硬盘呢？主要是受制于客户，大型计算机制造商并不需要8英寸硬盘，他们明确表示需要单位成本更低且容量更大的硬盘驱动器，14英寸硬盘制造商听取了这些大客户的意见，最终产生了致命的错误。
价值网和创新推动力
从组织和管理上来看，企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发结构都是由各个负责产品元件研究的小组组成的。但是，在需要对结构性技术作出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
价值网，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定消费者的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者意见、应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化。在价值网内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。
价值网对管理决策过程有很大影响，这种决策模式分为六个步骤：1、破坏性技术首先在成熟企业研制成功；2、市场营销人员然后手机公司主要客户的反馈；3、成熟企业加快对延续性技术的开发步伐；4、新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成型；5、新兴企业向高端市场转移；6、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。
所以，面临破坏性技术创新的企业必须分析创新对其相关价值网的影响。关键问题是创新活动在新兴企业建立的价值网中能否得到重视，为了实现创新的价值，是否必须进入其他价值网或建立新的价值网，市场和技术轨线是否可能最终交汇，从而使无法解决消费者当前需求的技术最终能够解决他们在未来的需求。
回不去的低端市场
理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场，高端市场价值网良好的增长前景和更高的盈利能力更有吸引力，经常会有管理良好的企业在追求更高端客户的过程中放弃了它们的当前客户。
投入研发资源来推出利润率更高、性能更高的产品，不但能确保更高的收益率，还能减少企业的投入。理性的资源分配流程就是推动企业跨越硬盘驱动器行业价值网的界限不断向上流动、限制企业向下流动的根本原因。成功的企业希望集中资源来开战能够满足消费者需求的活动，因为这些活动能带来更高的利益，在技术上更有可行性，而且能帮助它们保持在重要市场上的竞争力。
同样在钢铁行业，综合性钢铁企业不断向利润率更大的左上角移动的进程，就是积极投资、合理决策、密切关注主流客户需求，赢取创纪录利润的过程。但是，综合性钢铁企业也面临着相同的创新者的窘境：良好的管理决策正式导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。
把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
在实际的操作中，真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户，那么，在面对消费者明确说“不”的破坏性技术时，管理者应该怎么办？一种选择是说服企业内的每个人，尽管得不到消费者的认可，尽管产品的盈利能力低于高端市场的同类产品，但是企业无论如何都应该开发这种技术，因为它对企业的长远发展有战略意义。另一种选择就是创建一个独立的机构，使这个机构直接面对确实需要这种系数的新兴消费者群体。显然，第二种方法更有效！
成功的案例有：昆腾公司是一家8英寸硬盘领先生产商，但是错过了5.25英寸硬盘产品，公司几名员工成立一家分公司——Plus开发公司，开发3.5英寸超薄硬盘，后来成功地过渡到2.5英寸硬盘结构，到1994年，新昆腾公司成为世界上销量最大的硬盘驱动器生产商。IBM公司能够进入个人电脑行业的秘诀是什么呢？IBM公司在远离纽约总部的佛罗里达州成立了一家独立机构，有权向任何供应商采购组件，可以动过自己的渠道销售产品，并建立了一个与个人电脑市场对技术和竞争力的需求相符的成本结构。实际上，一些人认为，IBM公司后来作出的大力加强个人电脑部门与主体机构之间联系的决定，正是倒是IBM公司难以维系它在个人电脑行业的盈利能力和市场份额的一个重要因素。两种成本更结构和两种赢利模式似乎很难在一个公司内做到和平共处。
发现新的新兴市场
失败是探寻破坏性技术最初的市场应用领域过程中的必经之路。理念的失败和企业的失败之间存在着巨大的差异，在英特尔公司内部盛行的许多关于破坏性微处理器应用领域的理念都是错误的，幸运的是，在正确的市场方向还不可知时，英特尔公司并没有集中所有的资源来固执地坚持错误的市场营销计划，最后得以安然度过。在最初阶段分析什么是最正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源，这样新业务便能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。
对于延续性技术来说，计划必须在采取行动之前制定，预测应该是准确的，消费者的意见应该是非常可靠的。但是，在破坏性的技术变革中，必须在制定详尽计划前采取行动。在开展破坏业务时，时刻铭记市场应用领域是不可知的，管理人员就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息，并能对信息的重要性进行排序。面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室和跟踪调研小组调研，利用发现驱动型方法进入市场，直接了解有关新消费者和新应用领域的知识。
如何评估机构的能力与缺陷
机构的能力往往受到三类因素的影响：资源、流程以及价值观。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及供应商、分销商和客户的关系等。在员工将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构随之创造了价值，而人们采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。
如果管理者确定机构的能力不适应新的任务，那他们可以采用以下三种方法来创造新的能力：收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；视图改变当前机构的流程和价值观；成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
产品性能、市场需求和生命周期
硬盘驱动器的商品化流程是由市场需求轨线与技术供应轨线之间的相互作用决定的，当不断改变的竞争基础变动完毕时，当不止一种产品能满足市场需求时，产品也就演变成了特定市场部门中的一种商品。
性能过度供给是推动产品生命周期由一个阶段向另一个阶段过度的重要因素，当两个或两个以上供应商提供超出市场需求的可靠性时，经常的基础将转向便携性，最后演变到价格竞争。
破坏性技术特点总结
首先破坏性产品在主流市场几乎没有价值属性通常称为它们在新兴市场最大的卖点；其次相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。
在面对延续性技术和破坏性技术相互对立的需求所稻城的窘境时，管理者必须要理解这些冲突的本质是什么，然后他们需要创造一个良好的环境，在这个环境下，每家机构的市场定位、经济结构、发展能力和价值都能与它们的消费者所具备的能力紧密地联系起来，这样消费者就可以帮助而不是阻碍延续性创新和破坏性创新履行它们不同的使命。
参考 《创新者的窘境》
